Kulturwandel

“Was sind Faktoren einer erfolgreichen Unternehmenskultur? –
Was macht ein wertschätzendes und konstruktives Miteinander aus?”

Organsiationsentwicklung

„Kultur isst Strategie zum Frühstück.“

(Peter F. Drucker)

"Wir Menschen sind autonome sich selbst organisierende Wesen. Daher benötigt die Umsetzung von Strategien und Maßnahmen IMMER die Kooperationsbereitschaft und auch die Kooperationskompetenz aller Mitarbeitenden."

Wir fördern die intrapersonellen und analysieren die interpersonellen Kulturfaktoren in Eurer Organisation.

Ausrufezeichen-Figur

Mit unseren Kulturprozessen könnt ihr alle gemeinsam ...

Gewinne_steigern

Effizienz & Effektivität steigern

BEtriebliche_Gesundheistförderung

Gesundheits- & Spaßfaktor erhöhen

MItarbeiterbindung_fördern

Gemeinschaft & Bindungen stärken

Innovation_fördern

Innovation & Kreativität fördern

Hierzu fördern wir bei allen Beteiligten unter anderem die...

Selbstbestimmung

Selbstbestimmung

Eigenverantwortung

Eigenverantwortung

Mitverantwortung

(unternehmerische) Mitverantwortung

beratungsgespräch

Lass uns über Deine Herausforderungen sprechen

Was braucht eine wertschätzende und konstruktive Unternehmenskultur?

Bei einer bewussten Entwicklung einer wertschätzenden und konstruktiven Unternehmenskultur
ist es empfehlenswert zwei Faktoren ins Auge zu fassen:

1. Die intrapersonellen Kulturfaktoren

Mit intrapersonellen Kulturfaktoren benennen wir den emotionalen und sozialisatorischen Status der einzelnen Menschen innerhalb einer Kultur (Gruppe, Team, Unternehmen, uws.). Sie beeinflussen die Kultur durch ihre individuellen Wertvorstellungen, Glaubenssätze und Meinungen. Sie stehen in direkter Interpendenz zu den interpersonellen Kulturfaktoren. Wir können diese Faktoren mit drei Begriffen beschreiben und diese gezielt fördern.
Übersicht_Intrapersonelle_Kulturfaktoren

Ein kooperatives Mindset ist eine Haltung und Einstellung einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Personengruppe. Es basiert auf einem wechselseitigen, vertrauensvollen und aufeinander bezogenen Handlungsprozess. Die beteiligten Personen arbeiten intentional und kommunikativ an den gemeinsamen Zielen und zeichnen sich durch gegenseitige Wahrnehmung, Erkennung und Interaktionsbereitschaft aus.

Beispiele für Glaubenssätze eines Kooperativen Mindsets sind…

  • Alles was mein Gegenüber sagt, ist lediglich eine Aussage über sich selbst, niemals über mich.
  • Die Anwendung psychischer oder physischer Gewalt ist ein Ausdruck unerfüllter Bedürfnisse.
  • Zuerst suche ich gemeinsam nach einer Win-Win-Lösung.
  • Ich bin selbst für mein Glück verantwortlich.
    Will ich Recht haben oder glücklich sein, beides gleichzeitig geht nicht.
  • Das Ergebnis ist größer als die Summer seiner Teile.
  • Kooperation ist das Erfolgsgeheimnis der Evolution.

Kooperationskompetenz ist der Überbegriff für Sozialkompetenz gepaart mit eigener Selbstführungskompetenz. Sie ist die Kompetenz für die eigenen Bedürfnisse Verantwortung übernehmen zu können und gleichzeitig die der Mitmenschen achten zu wollen. Sie bildet sich aus der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit bezüglich der Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und letztlich der Übernahme von (unternehmerischer) Mitverantwortung.

Eine der wichtigsten Faktoren von Kooperationskompetenz ist die eigene innere Haltung (siehe kooperative Haltung) und das kennen und anwenden kooperativer Sprache.

Kooperative Sprachfaktoren sind zum Beispiel:

  • Würdevolles Feedback geben
  • Bitten statt Fordern
  • Empathische Gesprächsführung
  • Bewusste Ich-Botschaften
  • Anliegenzentrierte Moderation
  • Partizipative Entscheidungsfindungen

Kooperationsbereitschaft beschreibt die emotionale Verfassung bezüglich zweier oder mehrer Kooperatoren. Sie beschreibt die Motivation sich mit dem Gegenüber in einer Art und Weise zu verhalten, dass größtmögliche Synergie, also Nutzen, für beide Seiten entstehen. Grundlage für die Kooperationsbereitschaft bildet die bisherige soziale Beziehung zu den Kooperatoren. Menschen mit einer hohen Kooperationskompetenz haben die Möglichkeit sich selbst immer wieder bis zu einem gewissen Punkt in eine hohe Kooperationsbereitschaft zu versetzen. Kooperationsbereitschaft ist eng mit der Wahrung der eigenen Autonomie und Würde verknüpft.

2. Die interpersonellen Kulturfaktoren

Mit interpersonellen Kulturfaktoren beschreiben wir die Wirkungen der (Unternehmens-) Umwelt und der vielfältigen Systeme, die insbesondere durch die Geschäfts- und Personalleitung geschaffen werden und einen massiven Einfluss auf den emotionalen Status der Mitarbeitenden haben.
“Menschen funktionieren in Systemen auf Dauer immer richtig”
Daher ist es von großer Bedeutung diese Faktoren bei der bewussten Entwicklung einer wertschätzenden und konstruktiven Unternehmenskultur in den Fokus zu nehmen.
Interpersonelle Kulturfaktoren sind vielfältig und je nach Organisation unterschiedlich in ihren Wirkungen.
Beispiele für interpersonelle Kulturfaktoren sind:

Die Arbeitsumgebung wirkt auf die Menschen ein und beeinflusst somit das Miteinander und die Effizienz.

  • Sind die Umgebungen sauber?
  • Fühlen sich die Mitarbeitenden an ihrem Arbeitsplatz wohl?
  • Gibt es Unterschiede in der Schaffung des Arbeitsumfelds je nach Funktion und Stellung im Unternehmen?
  • Sitzt die Führungskraft im größten Büro, als einziges mit Klimaanlage ausgerüstet, während sein Team schwitzen darf?
  • Ist der Fahrstuhl so eingestellt, dass die Fahrt zur und von der “Chefetage” alle anderen Signale überschreibt?
  • Sind die wenigen unternehmenseigenen Parkplätze nach Hierarchie vergeben worden und nicht nach Dringlichkeit, bzw nach individueller Situation?
  • Welche Form der Personalisierung des Arbeitsplatzes sind möglich?
  • (…)

Dies sind nur einige Beispiele von Arbeitsumgebungen, die die Unternehmenskultur unterschwellig beeinflussen.

Gemeinsam werfen wir einen Blick auf die Wirkung der zur Verfügung gestellten Arbeitsumgebung auf Dich und Deine Mitarbeitenden und die Intentionen dahinter.

Die Qualität, die Beschaffung und die Bereitstellung von Arbeitsmitteln ist ebenfalls ein wichtiger Kulturfaktor.

  • Wer bestimmt über dir Anschaffung der Arbeitsmittel?
  • Wer definiert was notwendig ist?
  • Wie persönlich können die Arbeitsmittel sein?
  • Welche Qualität haben sie?
  • Werden die Arbeitsmittel nach Hierarchie vergeben oder nach Sinn und Zweck der Tätigkeiten?
  • Sind Arbeitsmittel Teil der Statussymbole im Unternehmen?
  • (…)

Wir beraten Euch dabei Prozesse in der Beschaffung, Verteilung und Verwendung von Arbeitsmitteln zu implementieren, die Wertschätzung ausdrücken und somit das Miteinander und die Zufriedenheit stärken, was letztlich der Wirkung, der Effektivität und Effizienz zu Gute kommt. 

Die Art und Weise wie Prozesse geschaffen, gepflegt und letztendlich durchgeführt werden hat ebenso einen starken Einfluss auf Eure Unternehmenskultur.

  • Wer ist für die einzelnen Prozesse verantwortlich?
  • Wer kann sie anpassen?
  • Wer führt sie durch?
  • Darf Kritik an den Prozessen geäußert werden? Wenn ja, wie?
  • Analysiert Ihr bei Euch die Prozesszufriedenheit aller Beteiligten?
  • Bringen die Prozesse dem Kunden einen Nutzen oder sind füttern sie lediglich das Bürokratiemonster?
  • (…)

Wir können gemeinsam einen Blick darauf werfen und zeigen gerne Möglichkeiten auf, Prozesse so zu verwalten, dass größtmögliche Synergie und Zufriedenheit entsteht und die Mitarbeitenden sich mit ihren Aufgaben identifizieren können.

Das Organigramm einer Organisation spiegelt nicht nur die Verantwortlichkeiten wider, sondern gibt auch Aufschluss über Haltung und Fokus der Geschäftsleitung.

  • Gibt es ein “Oben” und ein “Unten”? Und wer steht dort?
  • Oder zeigt Euer Organigramm ein Kreismodell? Wer steht in der Mitte und wer Außen?
  • Wo taucht eigentlich der Kunde auf?
  • Ein Organigramm zeigt oft nur die formelle Struktur der Organisation, doch ist diese auch passend zu der informellen Struktur, die sich durch die Zusammenarbeit und das Zusammenleben entwickeln?
  • Fördert oder behindert das Organigramm ein wertschätzendes und konstruktives Miteinander?
  • (…)

Gemeinsam finden wir dies heraus, damit ihr ein Organigramm erhaltet, welches Euch weiterbringt.

Der “Flurfunk” ist wohl die informellste Kulturkomponente.

  • Welche Geschichten erzählt Ihr Euch?
  • Welche Geschichten werden neuen Mitarbeitenden erzählt, um sie auf die Arbeit bei Euch vorzubereiten?
  • Welche Intentionen liegen hinter den Geschichten? Sind sie voller Dankbarkeit, Wertschätzung und Lösungsorientierung oder drücken sie Neid, Schuld und Frustrationen aus?
  • Werden Heldengeschichten verbreitet oder einzelne aus verbale und damit emotionale Schafott geschickt?
  • Wie über die Kolleg*innen gesprochen oder mit ihnen?
  • (…)

Es gibt vielfältige Möglichkeiten diese Komponenten im Sinne eines kooperativen Miteinanders zu beeinflussen. Gerne begleiten wir Euch dabei die eigene(n) Unternehmensgeschichte(n) zu schreiben und zeigen Methoden auf diese nachhaltig in den Teams zu implementieren.

Die Art und Weise wie Rahmen und Grenzen gesetzt werden ist ebenfalls eine entscheidende Kulturkomponente.

  • Ist Euer Verhaltenscodex geprägt von Prinzipien, die eine Entfaltung der eigenen Persönlichkeit erlauben, und die Mitarbeitenden somit als autonome und eigenverantwortliche Wesen wahrnehmen oder werden die Rahmen eng gesetzt und Regeln bestimmen den Arbeitsalltag, die dazu führen, dass die Mitarbeitenden sich nur Fragen “Was darf ich und was nicht?” anstatt sich zu fragen “Was dient dem Zweck des Unternehmens?”
  • Wo und welche Prinzipien entfalten die Potenziale der Mitarbeitenden?
  • Wo und welche Regeln sind unabdingbar zum Schutz des Unternehmens und der der Mitarbeitenden?
  • (…)

Gerne moderieren wir Prozesse zur Schaffung von sinnvollen Prinzipien und Regeln zur Sicherung Eures Erfolgs und zur Förderung der Kooperation.

Der Umgang mit Macht und die Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden spielt eine starke Rolle in Unternehmenskulturen. Zwischen “Oben wird gedacht und unten wird gemacht” und “Entscheidend sind ganz allein die Betroffenen” gibt es einen großen Spielraum, den es dynamisch und anliegenzentriert zu nutzen gilt.

  • Wird die formelle Macht genutzt, um über die Betroffenen zu bestimmen (Objektivierung) oder ist sie darauf ausgelegt mit den Betroffenen zu sinnvollen Ergebnissen im Sinne der Unternehmensvision zu kommen (Subjektivierung)?
  • Wie werden Eingriffe in die Autonomie der Mitarbeitenden vorgenommen? Wird die legitime Anwendung von Macht aus Schutz auch transparent kommuniziert?
  • Werden alle entscheidenden Perspektiven in Entscheidungen mit aufgenommen?
  • Wie können Entscheidungen so getroffen werden, dass diese nachhaltig und mit größtmöglichem Commitment der Betroffenen umgesetzt werden?
  • Bildet die Machtstruktur in Eurer Organisation auch eine Wertigkeit der Personen ab oder wird sie genutzt um Fürsorge zu zeigen und effizientes Arbeiten zu ermöglichen?
  • Werden die Angestellten morgens “angestellt”, abends wieder “abgestellt” und wird ihnen dabei jemand vorgesetzt der/die aufpasst, dass diese nichts anstellen oder kommen morgens die Mitarbeitenden zusammen um gemeinsam, soweit wie möglich selbstbestimmt und eigenverantwortlich, den Unternehmenszweck zu erfüllen?
  • Welches Menschenbild liegt hinter den Macht- und Entscheidungsstrukturen? Und warum hat das so eine enorme Bedeutung?
  • (…)

Wir beraten und begleiten zu einem wertschätzenden und konstruktiven Umgang mit Macht und zeigen Möglichkeiten der Mitbestimmung und Beteiligung auf, die sowohl die Zufriedenheit und Effizienz der Betroffenen steigern, also auch eine nachhaltige Wirkung im Sinne des Unternehmenszwecks erzeugen.

“Die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden landet am Ende des Monats auf ihrem Konto!” Solche Aussagen haben wir früher oft gehört. Die Art und die Höhe der Vergütung spielt eine wichtige Rolle für die Mitarbeitenden und trägt somit einen Beitrag zur Unternehmenskultur bei. Leider reicht es heute nicht mehr die Mitarbeitenden mit Gehalt und Bonusszahlungen vermeintlich zu motivieren.

  • Welche Wirkung haben Eure Vergütungssysteme auf die Mitarbeitenden?
  • Welche Boni und Vergütungen gibt es und wer legt diese und auf welcher Grundlage fest?
  • Werden Einzelleistungen belohnt oder werden ganze Teams für ihre Kooperation hervorgehoben? Was macht das mit der Kultur?
  • Welche vielfältigen und nachhaltigeren Möglichkeiten der Bonusszahlungen gibt es noch außer einem “dicken Scheck”?
  • Bekommen die Mitarbeitenden aus ihrer Sicht “Schmerzensgeld” oder finanzielle Freiheit und Sicherheit, um sich voll und ganz auf ihre Aufgaben zu konzentrieren?
  • Was ist oft mehr Wert als Geld, wenn diese Sicherheit gegeben ist?
  • Wie kann der Fokus auf dem Kundennutzen bleiben und nicht auf die eigene persönliche Bereicherung abweichen?

Wir beraten gerne dabei die Vergütungs- und Belohnungssysteme in einer wertschätzenden und langfristig motivierenden Art aufzubauen.

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Ein wertschätzendes und konstruktives Betriebsklima auch bei Euch?

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Gerne höre ich mir Deine Anliegen persönlich an, um gemeinsam mit Dir zu prüfen, ob eine Kooperation zu gewünschten Wirkungen führen kann.
Das Gespräch ist natürlich kostenfrei. Wähle einfach einen für Dich passenden Zeitpunkt aus.
Ich freue mich auf Dich und wünsche bis dahin eine erfüllte Zeit nach eigener Wahl.


Dein Begleiter für ein wertschätzendes und konstruktives Miteinander

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Cornelius Scheier